דמיינו שאתם נכנסים לסניף של רשת מאפיות. הריח של הלחם הטרי באוויר, התור מתקדם לאט, ובפנים מאחורי הדלפק עומד עובד שמחייך אליכם. אבל מה שאתם לא יודעים הוא שאותו עובד חתם הבוקר על טופס שמחייב אותו… לחייך אליכם. כן, ממש ככה: צריך לסמן V אחרי שהוא אפה לחם, עוד V. אחרי שניקה את הדלפק ו-V נוסף על כך שהוא חייך ללקוח ואמר לו "בוקר טוב" כמו שצריך.
נשמע מוזר? עכשיו תדמיינו עשרות טפסים כאלה, בכל יום, בכל סניף. במקום לאפות – העובדים ממלאים צ’ק־ליסטים. במקום למכור – המנהלים אוספים חתימות. זה אולי נותן למטה החברה תחושה של שליטה, אבל אצל העובדים זה יוצר תחושת חוסר אמון, ולעיתים גם השפלה.
כאן נכנס המחקר שמספר סיפור מרתק: מה יקרה אם פשוט… נוותר על חלק מהדרישות?
על צ’ק־ליסטים, פיקוח ומה שביניהם
אחד הכלים הכי פופולריים בעולם הניהול הוא צ’ק־ליסטים. רשימות מסודרות של משימות, שנועדו להבטיח סדר, עקביות ועמידה בנהלים. ברפואה ובתעופה, למשל, רשימות כאלה מצילות חיים. אבל האם בכל מקום שבו יש צ’ק־ליסט – הוא באמת מועיל? או שאולי הוא עלול להפוך לנטל, לפגוע במוטיבציה של העובדים ואפילו בהצלחה העסקית? והאם צריך צ׳קליסט בכל תחום או תהליך?
מחקר חדש שנעשה ברשת מאפיות גדולה בגרמניה מציע תשובה מפתיעה.
הרקע של מחקר
המחקר נערך על ידי קבוצה בינלאומית של חוקרים מאוניברסיטאות בגרמניה, ארה״ב וקנדה. הנחקר התמקד ברשת מאפיות גדולה בגרמניה, שמפעילה כ–150 סניפים (שם הרשת לא פורסם כחלק מהסיכום של החוקרים איתה).
במאפיות האלו התפתחה תרבות ניהול רוויה בטפסים וצ’ק־ליסטים. לא רק טפסי איכות וניקיון, אלא גם רשימות שמגדירות לעובדים "לחייך ללקוח" או "להביט בעיניו". עובדים נדרשו לחתום מדי יום על צ׳קליסטים מפורטים כדי לוודא ביצוע של שורת פעולות.
הניצנים למחקר החלו בשנת 2018, כשסקר פנימי של הרשת הראה תסכול גובר בקרב העובדים מהעומס הבירוקרטי. העובדים דיווחו שהם משקיעים כ־15–20% מזמן העבודה שלהם במילוי צ’ק־ליסטים, נתון מדהים כשחושבים על חנות מאפייה שמטרתה לייצר ולמכור במהירות.
שימו לב שלא מדובר בבירוקרטיה ממשלתית, אלא בנהלים פנים ארגוניים. ה”מפוקחים” במקרה הזה הם עובדי הרשת.
כדי להבין אילו צ’ק־ליסטים באמת מועילים ואילו מזיקים, החוקרים ביצעו תהליך שיטתי:
- תחילה הם מיפו את כל הצ’ק־ליסטים שהיו בשימוש ומצאו 22 צ׳קליסטים שונים.
- לאחר מכן הם ערכו ראיונות עומק עם מנהלים ועובדים בסניפים וגם ביקשו מהם לדרג עד כמה לדעתם כל צ’ק־ליסט מועיל למניעת טעויות, וכמה זמן הוא גוזל מהם.
התמונה שהתקבלה הייתה ברורה: שני טפסים בלטו לרעה – "הצ’ק־ליסט התפעולי" ו"הפרוטוקול היומי". הם דרשו זמן רב, נתפסו כמשפילים, ולדעת העובדים לא תרמו באופן ממשי למניעת טעויות.
בשלב הבא עברו החוקרים לניסוי מבוקר (RCT): הם ביטלו את שני הטפסים הללו במחצית מהסניפים, והשאירו אותם במחצית האחרת כקבוצת ביקורת. הבחירה בסניפים נעשה באופן אקראי. הניסוי נמשך חצי שנה, וכלל גם מדידות כמותיות (היקף מכירות, פסולת מזון, נתוני כוח אדם) וגם סקרים לעובדים, למנהלי הסניפים ולמנהלים האזוריים.
מהלך ייחודי לדעתי שבוצע במחקר: המנהלים האזוריים התבקשו מראש לנבא באילו סניפים הניסוי יצליח – מה שאפשר לבחון לא רק את התוצאות אלא גם את יכולת החיזוי של מנהלים.
התוצאות
הניסוי הניב תוצאות חד־משמעיות, חלקן ממש מפתיעות:
1. עלייה במכירות – בחנויות שבהן בוטלו שני הצ’ק־ליסטים, המכירות עלו בכ־2.7% בממוצע. זה לא שינוי קוסמטי – עבור רשת עם מחזור של מעל 100 מיליון יורו, מדובר בגידול של מיליוני יורו בשנה בלי תוספת משאבים.
2. שחיקת המנהלים פחתה – מנהלי סניפים, שהיו אלו שנדרשו למלא חלק גדול מהטפסים, נשארו בתפקיד זמן רב יותר. לעומת זאת, בקרב עובדים לא מיומנים (ללא הכשרה מקצועית) דווקא נרשמה עלייה קלה בשיעור העזיבה. ייתכן משום שהצ’ק־ליסטים נתנו להם מסגרת עבודה ברורה, וביטולם יצר אי־ודאות.
3. הביצועים ושירות הלקוחות לא נפגעו – החוקרים בדקו מדדים רגישים כמו בזבוז מזון, גניבות (shrinkage), וציונים ממבקרי "קנייה סמויה". בכל המדדים הללו לא נמצא שינוי לרעה. למעשה, לקוחות אף דיווחו על שירות מהיר יותר וחנויות נקיות ומסודרות יותר.
4. אמון העובדים התחזק – בסקרים נמצא כי ביטול הצ’ק־ליסטים שיפר את תחושת האמון והמחויבות של העובדים כלפי המעסיק. הם הרגישו פחות מנוטרים ויותר מוערכים.
5. יכולת החיזוי של המנהלים האזוריים – אחת התוצאות המרתקות הייתה שהאפקטים החיוביים התרחשו בדיוק בחנויות שהמנהלים האזוריים סימנו מראש ככאלה ש"יצליחו" ללא הצ’ק־ליסטים. בחנויות אחרות – לא נצפה שינוי מהותי. כלומר, הידע של המנהלים היה מדויק, והם הצליחו לזהות איפה הפיקוח מיותר ואיפה הוא קריטי.
בשורה התחתונה: התועלת הכלכלית לחברה הייתה עצומה. עלות הניסוי הייתה זניחה (כי רק החסירו משהו), ובפרק זמן של חצי שנה התועלת הייתה מעל חצי מיליון יורו.
ניתוח ומסקנות
הממצאים מעלים כמה תובנות רחבות:
1. עודף פיקוח יכול להזיק. התרגלנו לחשוב שיותר פיקוח = יותר סדר, בטיחות ואיכות. אבל המחקר מוכיח שלא כל כלי שליטה מועיל. לפעמים הפיקוח משדר חוסר אמון, פוגע במוטיבציה, ומכביד על העבודה – עד כדי פגיעה בתפוקות שרוצים להשיג.
2. ניתוח עלות–תועלת הוא קריטי. טופס אחד קטן יכול להיראות שולי. “זה רק טופס”, “זו רק בדיקה קטנה”, “מה הבעיה לדווח?”. אבל כשסופרים את הזמן המצטבר – מדובר בשעות עבודה רבות שמבוזבזות בכל סניף, בכל שבוע. כאן החוקרים הראו שהסרת טפסים וצ׳קליסטים יכולה להיות משתלמת מאוד.
3. אין פתרון אחד לכולם. התוצאות היו חיוביות רק בחלק מהחנויות. בחנויות אחרות לא נרשם שיפור. כלומר יש חשיבות אדירה להתאמת הכללים למאפיינים של כל מפוקח ככל האפשר (עובד, עסק, מוצר וכו’). דיפרנציאליות צריכה להיות כלי מרכזי.
4. חשיבות הידע של השטח. המנהלים האזוריים ידעו לנבא מראש איפה השינוי יצליח. זה מלמד עד כמה חשוב לשלב את "השטח" בעיצוב מדיניות ולהשאיר לו שיקול דעת. הרבה פעמים למנהלים ולעובדים בשטח יש ידע עדכני על מה באמת עובד – יותר טוב מגורם ניהולי שנמצא במטה.
5. פחות זה לפעמים יותר. גם בניהול וגם ברגולציה אנחנו נוטים להוסיף עוד נהלים, עוד הוראות, עוד שכבות פיקוח. המחקר הזה מדגים שדווקא "התערבות שלילית" – הסרה של דרישות ופיקוח – יכולה להיות הדרך היעילה ביותר לשפר ביצועים.
כמו שאמר לי פעם מנהל שאני מעריך: "רוב הזמן התפקיד שלי הוא לא להפריע לעובדים שלי". ובינינו, זה קשה לעמוד מהצד ולא להתערב.
נהלים, פיקוח ובקרה אינם מטרה בפני עצמם. הם כלי, ולעיתים כלי יקר או מזיק. השאלה שצריכה לעמוד לנגד עיני מנהלים ורגולטורים היא לא "איזה נוהל נוציא?” או “איזה פיקוח נוסיף?", אלא "מהי התועלת של הכלי הזה ביחס לעלות שלו?".
הניסוי במאפיות בגרמניה מוכיח שגם בעולם שבו אנחנו רגילים להציב עוד דרישות, עוד נהלים ועוד פיקוח – לפעמים דווקא האומץ להסיר הוראות מייצר את התועלת הגדולה ביותר.
הרגולטור - גיא מור 