איך ולמה מטוס הקונקורד נכחד?

ביולי 2000 התרסק מטוס הקונקורד של אייר פראנס זמן קצר לאחר ההמראה. כל מי שהיה על המטוס – נהרג. זו הייתה התאונה היחידה עם הרוגים בהיסטוריה של הקונקורד. אחרי יותר משני עשורים של פעילות בטוחה, הסיפור נגמר בהתרסקות אחת.

זו תזכורת למשהו חשוב בקביעת מדיניות: דווקא האירועים הנדירים והחריגים הם אלו שתופסים את מירב תשומת הלב, וזה עלול לשבש את קבלת ההחלטות.

למה אנחנו מתמקדים באירועים נדירים?

לכאורה, זה נראה הפוך מהגיון בריא – הרי אם משהו נדיר, למה להתרכז בו?

אבל אנחנו לא ממש פועלים לפי ההסתברות. התודעה שלנו בנויה להתרשם מעוצמה, לא משכיחות. הפסיכולוגים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי הראו שאנחנו נותנים משקל כבד יותר לאירועים בולטים ודרמטיים, גם אם הם נדירים מאוד – תופעה שנקראת "הערכת יתר של הסתברויות נמוכות".

זה לא ייחודי לפוליטיקאים, או לרגולטורים. זה קורה לכולם, נקודה. זו הדעה של בני אדם. אפשר לראות את זה גם אצל הורים, גם אצל עיתונאים וגם אצל אנשים מהשורה. המוח שלנו בנוי להתמקד באירועים חמורים. המוח שלנו לא טוב בלהתחשב בהסתברות, שברים או אחוזים. אז אנחנו מתמקדים בחומרה. וכשיש אירוע חמור שתופס את תשומת הלב אז אנחנו מתחשבים בעיקר בו. ואם יש משהו שתופס את תשומת הלב שלנו יותר מכל דבר אחר זה מקרה שבו הרבה אנשים מתים בבת אחת. אם הרבה אנשים מתים לאורך זמן ארוך זה פחות מושך את תשומת הלב שלנו. אם האירוע עצמו נדיר או צבעוני – זה נתפס אצלנו כהכי חשוב והכי משמעותי. 

הדוגמה הקלאסית והקיצונית היא התקפות כריש, שכמעט אף פעם לא קורות אבל משום מה תמיד מסוקרות על ידי התקשורת והכי מעניינות מקבלי החלטות. 

ולכן, למרות שמאות טיסות של הקונקורד עברו בשלום, תאונה אחת (שהייתה תוצאה של שרשרת תקלות מקרית במיוחד) הפכה לסמל. זה התחיל בקרקוע זמני, המשיך להשקעות עתק באמצעי בטיחות – ולבסוף הפסקת הפעילות של הקונקורד.

איך אירוע בודד מכריע מדיניות שלמה?

כשמקבלי החלטות נתקלים באירוע קיצוני – במיוחד אם הוא טראומטי, פומבי או ויזואלי – הם נוטים להגיב בצורה חדה.

לפעמים, זו תגובה מוצדקת, במיוחד אם האירוע חשף כשל שיטתי. אבל לעיתים קרובות מדובר בריאקציה לאירוע חריג מאוד, שדווקא לא מלמד על הסיכון השוטף.

וזה עלול להוביל לרגולציה לא מידתית: השקעה מסיבית בפתרון בעיה שולית, או הגבלה דרמטית של פעילות שהיא בדרך כלל בטוחה. במקרה של הקונקורד, ייתכן שהתגובה הייתה יקרה מדי ביחס לסיכון האמיתי – והרגולציה שהתווספה (יחד עם שיקולים מסחריים) חיסלה את המיזם.

מה אפשר ללמוד מזה?

ניהול סיכונים איכותי לא נבנה על בסיס טראומות או כותרות. הוא שואל שלוש שאלות פשוטות:

1. מה הסיכון? (הסתברות + חומרה)

2. האם מדובר בכשל שיטתי או באירוע חריג?

3. מה עלות הפתרון ומה התועלת שלו?

המטרה היא לא למנוע כל תקלה. זה בלתי אפשרי. המטרה היא לאזן נכון בין סיכון, עלות הצמצום שלו והתועלת מהפעילות. בדרך כלל זה אומר להגן על הציבור מפני הסיכונים המרכזיים, ולא מפני הסיכונים הנדירים.

רגולציה שמגיבה לכל אירוע חריג עלולה להיות תגובת יתר שתפגע בפעילות מועילה ותבזבז משאבים.

אז בפעם הבאה שתשמעו על מקרה יוצא דופן, זכרו: החריג לא חייב להפוך לכלל. הסיכון האמיתי לא נמצא במה שרועש – אלא בעיקר מה שקורה ביום יום בשקט.