דמיינו משרד ממשלתי שנתקל בתהליך מסורבל ולא יעיל. אפשר לנסות לבצע תיקונים בטפסים ולגייס כוח אדם. אבל מנהל אחד מציע רעיון שאפתי: לפתח ולהשיק פלטפורמה דיגיטלית חדשה לשירות לאזרח שתארגן את כל התהליך מחדש ותנגיש את כל הפעולות, אולי גם תהפוך חלק מהשלבים לאוטומטיים. הפוטנציאל של הרעיון אדיר: קיצור תורים, חיסכון במיליארדים ושיפור דרמטי באמון הציבור. אבל בצד השני? חשש מפרצות אבטחה, מורכבות טכנולוגית, קשיים בנגישות לאוכלוסיות מבוגרות ועלויות שעלולות לתפוח.
מה הנהלת המשרד רואה לנגד עיניה? אם ינסו לפתח מערכת חדשנית כזו, הפרויקט עלול להיות כישלון שיפגע במוניטין של המשרד ולשאוב את ההנהלה לעיסוק בתביעות, תלונות ודוחות ביקורת.
האמת המרה היא שבמגזר הציבורי לרוב לא יודעים לנהל סיכונים, וגם כמעט ולא מכירים בקיומן של הזדמנויות.
ניהול סיכונים: לא רק "מה יכול להשתבש"
במדיניות ציבורית ניהול סיכונים הוא כלי בסיסי. יש ארבע אסטרטגיות קלאסיות להתמודדות עם איומים:
- הימנעות (Avoid): ביטול הגורם לסיכון.
- הפחתה (Mitigate): צמצום ההסתברות או הנזק.
- העברה (Transfer): העברת האחריות לצד ג' (כמו ביטוח או קבלן).
- קבלה (Accept): השלמה עם הסיכון והתערבות רק אם הוא מתממש.
חשוב לזכור שבמדיניות ציבורית אסטרטגיית ה"הימנעות" היא לרוב לא ריאלית. ממשלה לא באמת יכולה "להימנע" מכך שיקרו סיכונים. לכן, המקצוענות נמדדת ביכולת להפחית או להעביר סיכונים, ולא בניסיון עקר להימנע או לברוח מהם.
המגרש שבו הממשלה נכשלת
הכישלון הגדול באמת הוא בניהול הזדמנויות. הזדמנות היא "סיכון חיובי" – אירוע בלתי ודאי שאם יקרה, ישדרג את הפרויקט.
גם במגזר הפרטי, אבל במיוחד במגזר הציבורי, "ניהול סיכונים" הפך בטעות למילה נרדפת ל"מגננה" או שיטה למנוע מדברים לקרות. אנחנו כל כך עסוקים בלוודא ששום דבר לא יתפוצץ לנו בפנים, שאנחנו שוכחים שיכולים לקרות גם דברים טובים. כשאנחנו מתמקדים רק באיומים, אנחנו מתפקדים כמו שוער שכל מטרתו היא למנוע ספיגת שערים – זה אולי ימנע הפסד בטווח הקצר, אבל זה בטח לא יביא לניצחון או להתקדמות. כדי לייצר אימפקט אמיתי במדיניות ציבורית, אנחנו חייבים להפסיק לחשוש מסיכונים ומאי וודאות; ולעבור לניהול הזדמנויות.
מהן הזדמנויות ומה מבדיל אותן מסיכונים?
בשיח המקובל בישראל "סיכון" נתפס כאירוע שלילי. אבל ההגדרה המקצועית של סיכון (על פי תקני ה-PMI ו-ISO 31000) היא "אירוע בלתי ודאי שיש לו השפעה על היעדים". באנגלית יש הבחנה ברורה בין שני סוגים של סיכונים:
- איום (Threat): סיכון עם השפעה שלילית (הפסד, עיכוב, נזק).
- הזדמנות (Opportunity): סיכון עם השפעה חיובית. זהו אירוע שאם יתרחש, הוא יקדם אותנו מעבר ליעדים או לציפיות המקוריות.
בעוד שניהול איומים עוסק במניעת נזק, ניהול הזדמנויות עוסק ביצירת ערך. גופים רבים נתקעים בגישה של הישרדות שמתמקדת רק בשלילי, ופשוט מפסידים הזדמנויות
מהגנה להתקפה: ארבע האסטרטגיות לניהול הזדמנויות
1. מימוש (Exploit)
פעולה אקטיבית ליצירת וודאות שההזדמנות תקרה ב-100%.
משתמשים באסטרטגיה זו כשההזדמנות היא בעלת ערך אסטרטגי עליון והארגון מסוגל לשלוט בכל המשתנים. המטרה היא להפוך "אולי" ל-"בטוח".
לדוגמה: מדינה שטופת שמש מחליטה להקים פרויקט של מתקני ייצור חשמל מאנרגיית השמש. הממשלה מקצה תקציב ומקדמת את הקמת המתקן כדי לנצל את ההזדמנות הזו.
2. העצמה (Enhance)
פעולה להגדלת ההסתברות שההזדמנות תתרחש, או להגדלת עוצמת ההשפעה החיובית שלה.
היא מתאימה כשאנחנו לא יכולים להבטיח את התוצאה לחלוטין, אבל אנחנו יכולים "להטות את הכף". זו האסטרטגיה הנפוצה ביותר בניהול הזדמנויות.
לדוגמה: המדינה מחליטה לפשוט את תהליכי הרישוי להקמת מתקנים לייצור אנרגיה מהשמש, כדי לעודד יזמים ולהסיר חסמים.
דוגמה אחרת: משרד החינוך משקיע בתוכנית הכשרה למורים למדעים. זה לא מבטיח שכל התלמידים יהיו מדענים, אבל זה מגדיל את הסיכוי שיותר תלמידים יהיו בעלי ידע ומיומנות מדעיים ובעקיפין מעצים את הסיכוי להצלחה בתחום המו"פ בעתיד.
3. שיתוף (Share)
העברת האחריות או חלק מההזדמנות לצד שלישי שיוכל למקסם את התועלת טוב יותר מאיתנו.
האסטרטגיה הזו מתאימה כשקיימת הזדמנות גדולה, אבל אנחנו לא הגורם האופטימלי לנצל אותה. למשל אם לממשלה חסרה הגמישות, הטכנולוגיה או המומחיות המקצועית כדי "ללכוד" ולמצות את ההזדמנות.
לדוגמה: הקמת חממות טכנולוגיות. הממשלה נותנת מענקים (משתתפת בסיכון ובסיכוי) למשקיעים ולמומחים פרטיים, כי הם אלו שיודעים לזהות מיזמים, לטפח אותם, לנהל אותם ולהפוך רעיון למוצר מסחרי מצליח. הממשלה פחות טובה בניצול וטיפוח ההזדמנות הזו.
4. קבלה (Accept)
הכרה בהזדמנות מבלי לבצע פעולה אקטיבית ליצירתה, אך עם מוכנות לנצל אותה אם תופיע.
כשהעלות של "רדיפה" אחרי ההזדמנות גבוהה יחסית בהשוואה לתועלת הצפויה, או כשהסיכוי להתרחשותה נמוך מאוד.
לדוגמה: עירייה מקימה פארק חדש עם אפשרות לתשתיות עתידיות. העירייה לא משקיעה כרגע בהקמת דוכני מזון ואיתור ספקים, אבל משאירה שטח פנוי עם חיבורי חשמל. אם יתברר שיש ביקוש מצד המבקרים (הזדמנות צצה) או אם יזמים יבקשו להקים שם דוכנים – היא תוכל לאפשר ולקדם את זה.
מהי גישה של "ניהול הזדמנויות"?
ניהול הזדמנויות הוא לא רק טכניקה, אלא תפיסה ניהולית (Mindset). זה המעבר מראיית אי הוודאות כאויב, למשאב.
במגזר הציבורי, מנהיגות בגישה זו שואלת בכל צומת: "אילו דברים חיוביים יכולים להתרחש?" ו- "איזה ערך מוסף אנחנו יכולים 'לסחוט' מהמצב הזה שלא תוכנן מראש?". זה דורש תרבות ארגונית שמאפשרת לקיחת סיכונים מחושבים ומתמרצת יצירתיות, בניגוד לתרבות בירוקרטית של אי-עשיית טעויות.
האם יש ממשלות שעושות את זה?
בהחלט. הממשלות המצליחות ביותר בעולם הן אלו שהטמיעו ניהול הזדמנויות בליבת האסטרטגיה הלאומית שלהן:
- סינגפור: סינגפור לא רק "מגינה" על עצמה מפני שינויי אקלים, היא הפכה את המחסור במים להזדמנות עסקית. באמצעות אסטרטגיית Exploit, היא השקיעה בטכנולוגיות התפלת מים וטיהור שפכים (NEWater) והפכה למובילה עולמית המייצאת ידע וטכנולוגיה לכל העולם.
- אסטוניה: אסטוניה היא מדינה קטנה עם אוכלוסייה מצטמצמת. במקום לקבל את זה כאיום, הם השתמשו באסטרטגיית Enhance ופיתחו את ה"תושבות הדיגיטלית" (e-Residency). כך הם הגדילו את בסיס המס והכלכלה שלהם על ידי הפיכת המדינה משטח פיזי לפלטפורמה דיגיטלית שמזמינה יזמים מכל העולם, מבלי שהם צריכים להגיע אליה פיזית.
- ישראל: בשנות ה-90, ישראל זיהתה הזדמנות להפוך למרכז טכנולוגי. באמצעות אסטרטגיית Share, הממשלה הקימה את קרנות "יוזמה" – היא הציעה למשקיעים זרים הגנה על השקעתם (צמצום הסיכון שלהם) יחד עם השתתפות ברווחים (שיתוף בהזדמנות). זה אחד המהלכים שתרמו והזניקו את ההייטק הישראלי
איך עושים את זה?
- לשאול לא רק "מה יכול להשתבש?", אלא גם "מה יכול להצליח?"
גופי ממשל רגילים לזהות איומים. הגיע הזמן להתרגל גם לזהות הזדמנויות – אירועים לא ודאיים עם פוטנציאל חיובי. - להכניס ניהול הזדמנויות לתרבות ולשגרה הארגונית
בדיוק כמו שמנהלים סיכונים, אפשר וצריך לנהל הזדמנויות: לזהות אותן, להעריך את ההשפעה שלהן, ולבחור את אסטרטגיית הפעולה הנכונה (מימוש, העצמה, שיתוף או קבלה). - להחליף את הפחד בתעוזה מחושבת
פחד מכישלון חונק יוזמות. במקום להיתקע ב"הגנה" – נסו לעבור ל"התקפה". זאת אומרת, לחשוב איך הארגונים יכולים לנצל את המצב לטובתם, גם כשיש אי ודאות. - לפתח תרבות שמתגמלת ניסוי וטעיה
בלי מרחב לנסות – אין חידוש. כדי לממש הזדמנויות, צריך לתת גב מקצועי וניהולי לעובדים שמוכנים לנסות פתרונות לא שגרתיים, גם אם לא כל מהלך יצליח. זה אומר שיהיו מצבים שמישהו ניסה ונכשל – ואנחנו נפרגן לו על זה.
הרגולטור - גיא מור 