במשרד, במסעדות, בתחבורה הציבורית, לפני השינה. אנשים עם הטלפון כל הזמן ובכל מקום. הטכנולוגיה הנגישה לנו אמצעי תקשורת ושברה מחיצות. אבל יש גם בעיות. למשל, שבגלל שאנחנו זמינים בכל מקום ובכל זמן – העבודה רודפת אחרינו גם בשעות הפנאי. זה ממש לא נדיר לקבל מיילים בשעות הערב המאוחרות ולא מעט אנשים בודקים את תיבת הדוא"ל של העבודה דבר ראשון בבוקר. יוצא שגם אם העובד יוצא מהמשרד וגם אם המשרד הנסגר, מקום העבודה הדיגיטלי נשאר פתוח כל הזמן.
למגמה הזו יש השפעות חברתיות, בריאותיות ונפשיות. ובשנים האחרונות יש קריאות לקבוע רגולציה שתאפשר לעובדים להתנתק דיגיטלית אחרי שעות העבודה. יש לנו בעיה של איזון.
בעיה עולמית
התופעה של חיבור דיגיטלי תמידי למקום העבודה היא עולמית. בישראל הנושא טרם עלה על סדר היום ובארצות הברית הוא בדיון. אז בואו נביט על שתי מדינות עם ניסיון בנושא – כל אחת והבחירות שלה.
בצרפת, שיש לה מסורת של הגנה חזקה על עובדים, יש רגולציה כזו. החוק הצרפתי נקרא Droit à la Déconnexion – "הזכות להתנתק". כעיקרון החוק אוסר על מעסיקים לפנות לעבודים אחרי שעות העבודה הרגילות. האיסור חל על עסקים גדולים – בהם מועסקים 50 עובדים או יותר. הרגולציה הזו מורכבת וקצת מסובכת. דרך המלך של החוק היא שהעובד והמעסיק מגיעים להסכם לגבי זמינות לאחר שעות העבודה. בנוסף, ניתן לדרוש מעובדים זמינות מועטה אחרי שעות העבודה, למשימות ששקולות לשיחת טלפון קצרה. מדובר בחוק פלילי, אבל זו גם החולשה שלו כי צריך חקירה פלילית והעובד לא יכול להגיש תביעת פיצויים.
בגרמניה, אין רגולציה כופה על הנושא, הגישה של הממשלה יותר וולונטרית והסכמית. אבל מעסיקים החילו על עצמם באופן וולונטרי רגולציה עצמית. למשל, פדרציית המסחר הגרמנית (ארגון עסקים) גיבשה מדיניות יחד עם משרד העבודה והרווחה הגרמני. המדיניות הזו מותאמת לצרכים של העובדים והעסקים באותו סקטור. מעסיקים גדולים כמו BMW, פומה ופולסווגן יצרו לעצמם מגבלות באופן וולונטרי בנושא וההנהלה אוכפת את המדיניות הפנימית הזו. עוד דבר מעניין שקורה בגרמניה – הרגולטור עצמו נותן דוגמה – משרד העבודה והרווחה הגרמני אסר על תקשורת בין עובדי המשרד אחרי שעות העבודה, אלא במקרי חירום.
שתי גישות רגולטוריות
ההשוואה בן צרפת לגרמניה מראה לנו חלק מטווח השיטות והגישות שממשלה יכולה לאמץ כשהיא רוצה לפעול בנושא מסויים.
מצד אחד היא יכולה לכפות. זו הרגולציה הקלאסית, ציווי ושליטה (command & control). היא מצריכה לקבוע מערכת של כללים – כי זה לא נגמר רק ב"אסור" / "מותר", צריך סייגים, סעיפי תחולה, איזונים וכו'. לעיתים קרובות רגולציה כופה מצריכה מערכות משלימות – יחידה בירוקרטית (שתנפיק אישורים, תאסוף מידע, תענה על שאלות), פיקוח ואכיפה, בקרה והטמעה של המדינות (איסוף מתמיד של מידע, ביצוע תיקונים) ועוד. בתמצית – ברגולציה כופה הממשלה מחליטה למלא תפקיד אקטיבי וכשחקן אקטיבי היא נושאת במשקל לא מבוטל וצריכה לעשות עבודה.
מצד שני, המדינה יכולה לבחור בתפקיד רך ומנחה יותר. לחפש לפתור בעיות מתוך תפיסה שהציבור או העסקים הם לא הבעיה אלא חלק מהפתרון והם הצרכנים שהפתרון צריך לשרת. להתבסס יותר על שיתופי פעולה (בדגש על שיתופי פעולה בין-מגזריים), לא לנסות לנהל את הציבור עם הוראות לגבי כל פרט ופרט, לתת תמריצים חיוביים, התערבויות מתונות (באמצעות שירות או כלכלה התנהגותית), להעצים במקום לכפות (למשל, לחזק ולשפר את יכולת קבלת ההחלטות – boosting) וגם להתייעץ עם הציבור ולא להנחית. זה אומר לא ליפול למלכודת הכוח: כי רגולציה קלאסית מבוססת על "מונופול האלימות של המדינה", על האפשרות שלה לקבוע כללים ולכפות באמצעות אכיפה.
בדרך כלל מציגים את זה כקונפליקט אידיאולוגי, אבל זו לא רק דילמה בין השקפות כלכליות. יש פה בחירה בין כלי מדיניות, ופתרונות שונים מתאימים לבעיות שונות. יכול להיות שבסיטואציה אחת תתאים גישה מסוימת, ובסיטואציה אחרת נצטרך גישה שונה. העולם מורכב והבעיות מסובכות, כך שאין תשובה אחת שנכונה תמיד.
שתי גישות ניהוליות
אפשר להסתכל על שתי הגישות האלו כביטוי לתפיסות ניהוליות. יש ניהול תקיף, קשה, מבוסס תמריצים של כסף (בונוס, הורדה בשכר), שלעיתים קרובות כרוך ב-Micro-management. ויש ניהול בכלים יותר רכים. ניהול כזה מבוססת על תפיסה שירותית – שתפקידו של המנהל להיות שם בשביל לעזור לעובדים להיות הכי טובים (ולא לפקח עליהם). ואז המנהל משקיע את מאמציו בפיתוח של העובדים, לתת להם לקדם פרויקטים, לעבוד על החולשות שלהם. לתת להם מוטיבציה שלא מבוססת רק על תמריץ כספי אלא על מנוע יותר עמוק – אוטונומיה, עניין או פיתוח אישי. במקום לנסות לשלוט בעובדים ולתת להם הוראות – לתת בהם אמון.
רגולטור הוא מנהל. לא סתם, מגה-מנהל. הוא לא מנהל רק כמה עובדים, אלא מנהל סקטורים שלמים, מאות חברות. הוא יכול לבחור לנהל בצורה קשה, תקיפה ומתערבת; והוא יכול לבחור לנהל באופן רך – רותם ומעצים. זה טווח ויש הרבה גוונים באמצע. גם במסגרת ניהול מעצים, צריך להציב גבולות קשיחים. וזה גם הרבה עניין של גישה אישית ותרבות ארגונית.
ניהול ורגולציה
הגישה הצרפתית משקפת רגולציה מסורתית – התערבות בחקיקה, קביעת כללים מחייבים, אכיפה. הגישה הגרמנית לא מבוססת על שליטה ועל כך רגולטור יתקן את כל הכשלים. המדינה עוזרת להגיע לפתרון. היא מאפשרת לשחקנים בשוק למלא תפקיד מרכזי בפתרון הבעיה. היא מבוססת על דוגמה אישית ואמון.
באופן אישי אני מתחבר יותר לגישה שמבוססת על העצמה ומתן אוטונומיה, ולא ניסיון לשלוט. בעיני זה יותר נכון – גם במקום העבודה וגם ברגולציה על מקום העבודה (וברגולציה בכלל).
והערה לגופה של רגולציה – די ברור שרגולציה על "הזכות להתנתק" היא תוצר של קונפליקט בין עבודה לפנאי. זה קונפליקט של פרודוקטיביות – אנחנו רוצים להספיק יותר עבודה אבל זה בא על חשבון הפנאי והבריאות הנפשית שלנו. הניסיון מלמד שניהול מעצים שמבוסס על אמון ולא על כפייה מייצר תוצאות מאוד פרודוקטיביות. אפשר ליישם את זה בפרודוקטיביות בעבודה או בתוצאות של הרגולציה.
ואם התחלנו בסוגיה של work-life balance – הפתרון חייב להיות ממוקד בני אדם ולא קשיח ופורמליסטי.
הרגולטור - גיא מור 